Em fevereiro de 2021, duas consultoras publicaram um artigo na Harvard Business Review com um título que virou polêmica imediata: “Stop Telling Women They Have Impostor Syndrome.”
Ruchika Tulshyan e Jodi-Ann Burey não estavam negando o fenômeno. Estavam questionando o diagnóstico. O argumento era simples e devastador: o conceito de síndrome do impostor, criado em 1978 pelas psicólogas Pauline Clance e Suzanne Imes, patologiza a resposta racional de pessoas que estão em ambientes que realmente não as incluem.
Em outros termos: o problema pode não ser a percepção da pessoa. Pode ser o ambiente que gera essa percepção.
O que é a síndrome do impostor de verdade
Clance e Imes descreveram o fenômeno originalmente em mulheres de alta performance: a sensação persistente de ser uma fraude, de que o sucesso é sorte ou engano, de que qualquer momento alguém vai descobrir que você não merece estar onde está.
A pesquisa se expandiu. A síndrome do impostor aparece em grupos sub-representados em posições de poder, em pessoas de primeira geração em ambientes de alta performance, em qualquer contexto onde há dissonância entre quem você é e quem o ambiente foi historicamente construído para receber.
E é aqui que o argumento de Tulshyan e Burey corta fundo: e se a sensação de não pertencer for, em muitos casos, uma leitura precisa do ambiente? E se o “impostor” estiver captando, com exatidão, que as regras não escritas do jogo não foram feitas para ele?
Patologizar essa leitura como distorção cognitiva individual é, no mínimo, incompleto.
Aquilo que um workshop que não resolve
Quando uma empresa investe em treinamento de síndrome do impostor, o raciocínio implícito é: “existe um problema de percepção nas pessoas, vamos ajudá-las a pensar diferente.”
O problema é que esse raciocínio preserva intacto o ambiente que gera a percepção.
O profissional negro que é o único na sala. A mulher que foi interrompida nas últimas quatro reuniões. O profissional que veio de universidade pública numa empresa onde o networking informal sempre acontece em contextos que ele nunca foi convidado. Eles saem do workshop com ferramentas para pensar de forma mais “confiante”. E voltam para o mesmo ambiente.
O que Amy Edmondson tem a ver com isso
A pesquisadora de Harvard Amy Edmondson passou décadas estudando segurança psicológica, a percepção de que o ambiente é seguro para assumir riscos interpessoais: falar, questionar, discordar, errar sem custo de carreira.
O que ela encontrou é consistente: ambientes de baixa segurança psicológica produzem exatamente os comportamentos que costumamos chamar de “síndrome do impostor”. Pessoas que se calam. Que não propõem. Que minimizam sua contribuição. Que atribuem sucesso a fatores externos.
Não porque têm uma distorção individual. Porque estão respondendo racionalmente a um ambiente onde o custo de “parecer incompetente” é alto.
Tratar o sintoma individual não muda a segurança psicológica do ambiente. É necessário mudar o ambiente.
O que isso muda na prática
Antes de levantar a conversa sobre síndrome do impostor no meio corporativo, vale uma pergunta mais honesta: o que, no nosso ambiente, faz sentido para essa pessoa se sentir assim?
- As pessoas que estão no topo parecem com quem está tentando chegar lá?
- Processo de feedback é estruturado ou depende de quem você conhece?
- Em reuniões quem fala, quem é ouvido, quem é interrompido?
- Em avaliação de desempenho os critérios são explícitos ou existe uma camada de “cultura” que é lida de forma diferente por grupos diferentes?
Cada uma dessas perguntas aponta para variáveis que o treinamento individual não toca.
A HBR não pediu para ignorar a experiência de quem sente que não pertence. Pediu para parar de tratar essa experiência como defeito a ser corrigido no indivíduo quando a causa pode estar na estrutura.
É uma distinção pequena em palavras. É enorme em consequência.
A pessoa que “tem síndrome do impostor” talvez esteja vendo o ambiente com precisão. A questão é o que a gente vai fazer com essa informação.
